KA渠道业务运作与管理

前言：

关键客户（Key Account），关键力量有两种趋势正在迫使中国的消费品生产商改变分销渠道设计中过时的、不能适应现状的策略：一方面，他们不断被竞争诱导着从专营或选择性分销走向更广泛的密集型分销，以增强市场覆盖面和销量；另一方面，3年来现代零售业的超速规模扩张，竞争格局变化之繁杂，令人应接不暇，销售的力量正在渠道系统中发生转移——

● 2004年，在快速消费品行业，通过Key Account（重点零售客户）进行销售的货品已经达到总销量的68%；

● 国内连锁商业企业前30名的总销售额，2003年比上年增长56.2%；2004年同比增长32.9%，其中8家跨国零售公司比上年增长34.6%。

各种数据描绘了消费品生产商们此时经历的痛苦：要将产品更多地摆上零售商的货架，就要负担急剧膨胀的高额KA费用，徘徊观望中，对手们已经开始了现代渠道的精耕细作，自己未来的生存空间还将剩下多少呢？

在终端逐鹿，与日渐庞大的现代零售商发生冲突是种必然，但如果你还希望在这些卖场保持销量，就必须在竞争与协作中积极寻找平衡之道。

成为KA们的策略联盟并非一蹴而就，面对零售商们繁琐、苛刻的交易条件，你还需要耐心来理解其中的奥妙并真正把合作变成公平交易。

生产商们在这几年里零星积累的KA运作经验，似乎追赶不上零售渠道的快速变化，对零售商游戏规则的不了解使他们总是处于下风。譬如，他们可能会由于不理解零售商的盈利模式，只服从公司内部的财务目标，而不理会KA对卖入产品的定位、加价率和促销频率，错误地确定供货价的毛利水平。

那些向最挑剔的现代零售商供货的企业手握着最大的成功机会，因为更早地涉入其中，知己知彼，他们从而获得了更为领先的渠道战略优势。

KA的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线KA业务必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求公司有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与KA重点终端客户的合作。