超级终端近10年来发展速度和发展规模之快远超乎人们想象，一夜之间就遍布我们的周围。凭借直接面对消费群体、把握消费者资源的先天优势，超级终端一定程度上掌握了供应商命运，成为各供应商相互竞争、拼杀的主战场。供应商在超级终端投入的精力和资源达到了前所未有的高度和热情。但热情高涨的同时伴随着风险的不断加大：2003年4月在北京颇有声望的某超级市场关门歇业，共欠款8000余万元。2003年12月北京另一公司的4家门店因拖欠货款，先后遭供货商哄抢。福州的某大型连锁超市、内蒙古的咱们家超市、西安的金三福超市也相继停业，使供应商们苦不堪言、吃尽苦头。因此，如何防范和控制超市供货风险，也成为现代供应商急需掌握的必修技能之一。

供货商赵总和吴教授就供货商如何管理财务风险又展开了讨论。

赵总：面对和超市合作的财务风险，我们供货商如何面对？

吴教授：超市风险分为“财务性风险”和“赢利性风险”两大类，财务性风险主要指由应收账款所引起的各类风险，是以控制资金回笼、商品流转、货款安全为目的，属于被动性控制手段。赢利性风险主要是指针对超市收取的各种费用产生的成本是否大于该超市产生的利润而引起的风险，是以控制投入获得产出为目的，属于主动性控制手段。

在控制财务性风险总体上应当遵循“外松内紧、风险适度、努力提高商品流转率”的原则，才能有效地进行控制。日常工作中有以下几个方面需要注意：

1.选择适当的、专业的业务人员。一支专业、可靠的超市服务队伍可以有效地避免现金回笼的安全问题，并有效地排除因供应商内部员工更替产生的冒名顶替结算现象，使人为性因素导致的呆账、坏账降到最低点。目前我国相当多的供应商是从批发商转型而来的，管理的体制和方法有待改善和提高。在超市销售队伍的管理上，选择和组建合适的服务队伍依然是防范财务性风险的要点之一。

2.建立信用分级制度。作为超级市场的供应商，无可避免地要面对“赊账”这一问题。名牌畅销产品、生鲜制品及国家控制性商品的供应商，凭借产品的特性和品种的垄断优势掌握着结算的主动，一定范围内采用“货到付款”这种安全结算方式，例如：烟草、食盐、鸡蛋、蔬菜、计生用品、宝洁公司产品、可口可乐公司产品、箭牌公司产品等商品在针对小规模超级市场类型的客户结算中均保持着绝对的优势和条件。但现阶段大部分供应商在和超市进行合作谈判时并不具备这些垄断条件，无法去讨论“该不该赊账”的问题，赊账销售成了双方合作的前提。因此“如何选择和管理赊账超市”的问题就成为大部分供应商面对超市风险管理的主要问题了。防范和解决这种风险，需要供应商在企业或公司内部建立一套闭合的信用控制制度，从而使赊账类客户自产生、运行至结束合作的各环节过程均处于有效的机制监控下。

赵总：在具体的信用管理操作上，我们如何行动呢？

吴教授：信用控制制度主要体现为信用审核、结算监督、业务管理三大核心环节，这里讲一个故事：在某市有一个做百货业务的李老板，人比较年轻，他的主导业务是给超市供货，生意也比较大，他的财务就控制得比较好，经营的产品超市毛利率为20%左右，和很多超级市场进行了业务合作。根据信用控制制度的要求，在和新超市合作时，首先对超市的资质进行了核查，要求对方提供了“四证”，即营业执照、税务登记证、一般纳税人资格证、法人身份证，复印并复查存档，了解和判断该超市的属性是属于国际性、全国性、地方性、外资经营类、国资经营类、集体经营类、私有经营类等类型的哪一种，由此初步鉴别该客户属性的真实性和安全等级。外资最高，依次为较低级别。其次走访和观察该超市的员工状态和现场管理，了解超市现场管理是否科学到位、员工队伍是否稳定、薪水有无按时发放等基本情况，由此初步鉴别该客户运行是否专业稳定和有无后续发展潜力。同时走访该超市的开户银行，了解客户结算工程款和银行贷款等情况。返回公司后填写“客户资质信用审批表”并附客户的相应资质文件，提交给公司财务核算部门进行专业审核。财务部门遵循稳健原则，并从专业角度进行审核，该客户最终被给予现款结算3个月，3个月内若顺利结款，即可同意给予20000元的赊账额度，20天的赊账期限，一年后根据销量的大小适当提高赊账额度。

李老板根据公司的审批政策，安排了业务代表对该超市进行了业务谈判，签署供求协议。开业前和该超市签署了信用协议，信用协议中预留了该客户的财务结算印鉴、行政合同印鉴、结算人签字等结算必需的信息，并在协议中按双方的约定书面体现了各自的权利和义务、明确了违约责任。并对协议文件进行了财务部门存档，由此该信用客户的日常动态将被财务和业务部门双重管理和监控。

财务部门根据“日清、月结、年审”的结算原则，对每日该客户发生的货款金额和收货确认单据进行结算，验查是否符合协议中的约定的限额和预留标准，并依照信用期限出具“客户欠款报表”，由业务人员严格按信用期限和该超市进行账务结算。每个销售阶段出具“客户对账报表”，由业务人员和客户进行历史账务差异的核对。同时他每个月组织业务经理和财务经理对上月的“客户欠款报表”和“历史账务差异报表”进行讨论和分析。并规定在客户和业务人员之间、财务部门和业务人员之间实施票据交接签字制度，强调票据单据流动的安全性和可追溯性。每个年底财务部门将会审查该客户的证照是否通过国家相关部门年度审核，即时更换预留印鉴，重新续签供货和信用协议。

赵总：我知道了，打铁先得自身硬，财务风险的控制先要从内部做起。

吴教授：咱们赚钱不容易，因此一定要控制好财务风险。李老板在业务管理上强调客户的库存商品周转率，根据业务人员的每日工作记录和该客户的商品库存报表，将商品周转率控制为每月3次，从时间和空间上将该超市的财务性风险始终控制在赊账的30%之内。另外，他和厂家给超市不断安排促销，提高人气和购买量，这样产品的周转也加快了，超市也非常高兴。至今很多超市和公司保持着安全而良好的合作关系。

赵总：吴教授，那你再讲讲赢利性风险？

吴教授：赢利性风险控制主要是控制业务合作方式，使供应商在和超市合作过程中掌握合作主动。几乎所有的供应商都会心悸超市收取的名目繁多的费用，例如：进场费、条码费、节庆费、赞助费、店庆费等等，其中最著名的应该是2003年西安的一家大型超市在清明节时收取的促销赞助费在供应商中引起一片哗然，最终被迫取消此项收费。如此名目繁多的费用毕竟最终要计入成本，在总体市场零售价格稳定的条件下，势必导致供应商利润的摊薄。利润较高的耐用消费品尚可支持，但利润极低的快速消费品就显得难以承受。当利润等于零时亏损就不可避免地产生了，此时的供应商将陷入进退两难的地步：向后撤面临着血本无归，向前进面临着继续亏损。

赢利性风险控制的关键在于如何将对立的供需双方变为利益共同体。在普通的供需关系下供需双方都在利用自身的优势努力争取利润最大化，因此建立新型的合作关系是控制赢利性风险的办法之一。建立新型的合作关系的核心是使供需双方的业务参与和业务联合，具体实施为：1.业务合作计划；2.共同费用支出计划；3.共同业务回顾；4.联合特供产品生产计划；5.双方提供支持备忘录等业务，通过组建这种新型关系，供应商直接销售成本将大大降低，使利润率在长期阶段内保持稳定。其次，赢利性风险控制的另一方面在于供货商联合，当大多数供货商联合成合力后，谈判的砝码自然就加大了，一定程度上抵制那些漫天要价、不遵守市场规则的超市采购行为，维护了供应商团体的利益。例如：西安市商业联合会供应商分会在政府的支持下，联合了一批中小供货商，组成专业的服务团队，大大增强了中小供应商与政府的沟通能力、促进行业自律、形成资源共享，建立健康的工商关系，其工作和宗旨得到众多供应商的认可和支持。

有专家认为：目前建立良好的信用机制不仅对供应商十分重要，对零售商甚至个体消费者也显得十分关键。随着市场发展的不断规范，零售商的诚信比前几年大有改善，一批重信誉、重视供货商的大型连锁企业的生命力越发旺盛，个别损害供货商的渐渐被市场淘汰。因此，只有整个消费链的信用机制完善了，工商关系的发展才能健康。社会诚信了，商业才能进步。