做销售，费用问题非常敏感。商场如战场，费用就是枪，是子弹，没有费用，等于上战场光用枪把子抡，当然不行。

但经销商是否真的清楚自己有多少费用可用呢？

如果你问他们，十有八九的回答是肯定的：清楚，当然清楚了！每批货的政策都很清楚，费用点数基本都是定了的，到多少货有多少费用，一算就得，哪有不清楚的？

遗憾的是，的确有很多经销商对费用到底多少、怎么算，心里是糊涂的！

25%的费用到底是多少？

厂家给经销商发了1000件单价10元的商品，总价值10000元。这批产品带25%费用，即赠品250件。厂家的意思是：经销商回款10000元，厂家再发赠品250件。

如果你是经销商，会怎么出货呢？

四赠一？

当然可以！那如果让你无搭赠出货，利用25%的费用做一个活动，那么每件货你能拿出多少钱来呢？

这还不简单！产品单价×费用点=可支配费用，即10元×0.25=2.5元，每件商品能拿出2.5元来做活动，1000件货就有2500元费用可以支配。

如果你得出这个答案，那这批货你就亏了500元！

亏哪了呢？

我们先按照四赠一来算，10元×4÷5=8元，每件商品实际到货成本8元，即每件商品只有2元的费用可用。那0.5元上哪去了？

其实，只要弄清厂家的出货搭赠数量就清楚了。厂家说有25%的费用，发货1000件赠品250件，赠品数占商品数的25%，这没错，但250件的货款只占总额的20%！如下图所示。

厂家所说的25%随货政策：

从上图可以看出，厂家所讲的“带25%费用，即赠品250件”，实际上应该理解成四赠一，而真正的“25%的费用”应该是三赠一：

如果这笔账没算清楚，那么兄弟，这5%的亏空你就自己掏腰包吧！

随货和后补

经销商非常清楚，终端常采用的顺加和倒扣两种费用计算方法的玄机所在。相同的费用点数，顺加和倒扣算出来的结果要差上好大一截。

其实，许多厂家也经常采用这种方式克扣费用，不过方式更隐晦一些罢了。这里，我们分析一下厂家常用的两种出费用方式：随货和后补。

我们仍然设定厂家的出货政策为十赠一。那么经销商会怎么理解这个政策呢？他会认为：我进了1000件货，应该获得100件赠品。

那赠品应该选择随货方式还是后补方式呢？

所谓随货，就是在经销商进货时赠品一同到达；所谓后补，就是经销商在进货后一段时间，厂家才将赠品发给经销商。一般说来，基于合作关系中的主动地位，厂家都会选择后补方式，很多经销商也觉得无所谓。随货还是后补，不都一样是100件赠品吗？不过是早给晚给的问题嘛！

错了！如果是后补方式，你本来的100件赠品，就会变成90.9件了！

为什么？

厂家会这么解释：这1000件产品你十赠一出货，赠品已经在这1000件货里，那么，实际售出商品就应该是909.09，赠品则是90.909件。但经销商是按照1000件货回款的，中间有90.909件的差额。那好啊，厂家把这部分补给你就结案了。

看到了吗？100件赠品就这样变成了90.909件。

且不说你这90.909件赠品怎么出手的厂家根本不会管，就算你知道吃亏了，货已经补完，这笔生意已经结案，厂家的算法也无懈可击，你能怎么办？

一般说来，这种情况多出现在比较强势的品牌企业。这好像有点无赖，但只要你还要靠它过活，就得忍着。当然，厂家也不会每次都这样计算费用，毕竟是合作嘛。据我所知，还没有哪个厂家把如此霸道的费用结算方式协议化的，一般都是蒙那些大大咧咧、又不会计算的经销商。

厂家精明的小算盘

很多经销商会说，账都算到这个份上了，那我进货1000件，就要厂家答应后补赠品的数量必须为100件，这不就没问题了吗？

真的没问题吗？未必！在实际日常操作中，厂家还会打许多小算盘，让经销商防不胜防，导致隐性成本加大，利润流失。

仍以上例来分析，经销商实到产品1000件，赠品100件下月初到。

厂家的算法是：本月1000件商品十赠一出货，那么实出商品909.090909件，赠品90.90909件；

下月初的赠品100件十赠一出货，那么实出商品90.90909件，赠品9.090909件；

商品实际出货数加上后补赠品的实际出货数909.0909+90.90909=1000件。

OK，丝毫不差！

事实是如此吗？这0.909009是多少件货？或者它的价值是多少？绝大多数经销商算术时，个位以后都省略不计。结果，这些零头都作为损耗冲减了。

这些本是小钱，但就是这许许多多细微的小钱，造成了经销商不少的利润损耗。

忠告所有的营销人和经销商，尽管上面讲的都是细枝末节，但做生意嘛，省一分，就赚一分！

职位并不必然带来同仁的尊敬

文/杜书伍（联强国际集团总裁兼执行长）

作者简介：

杜书伍先生现任联强国际集团总裁兼执行长。杜先生首创销售、配送、维修三合一的创新经营模式，在杜先生的领导下，联强国际集团已成长为亚太最大3C通路商，入选美国《商业周刊》评选的全球IT百强，并获“台湾十大国际品牌”、“台湾最佳管理企业”等殊誉，杜先生个人也被推选为“台湾信息产业开拓史十大关键人物”。

在公司的组织架构下，因层级之分而有不同的职位。依照一个人经验与能力的不同，公司会授予他合适的职位，并赋予相对应的职权。然而，这只不过是法定的授予，并不必然意味着担任的职位越高，所获得他人欣赏、尊敬的程度也越高。

每个人都不是完美无缺的，能力、经验的持续增长也需要过程，所以，一个人刚开始担任某一职位时，并不必然能立即完全胜任，毫无瑕疵。初上任者通常也会因为自己还未进入该职位所要求的状态，对职权的拿捏还不够纯熟，心态上比较战战兢兢、戒慎恐惧，于是便会广纳他人意见、虚心求教，在待人处事、沟通协调方面也会格外注意方方面面，藉此希望尽快胜任新职位，获得他人的认同。

而公司与全体同仁通常也知道初上任者需要一个调适期，他们会给予一定的时间，和某种程度的包容。亦即，一开始能力或许稍显不足，但是会等待其持续提升；经验也并非绝对丰富，但是会等待其逐步增长。

一段时间之后，随着能力、经验逐步提升，加上为人处事方面能够公正客观地处断，遇到问题勇于承担责任并加以解决，细心热诚地辅导同仁，冷静耐心地沟通协调，配合持续不断的虚心学习，任职者的工作能力将得到认可，为人处事也会被欣赏，赢得同仁的尊敬。

这种尊敬，完全是经由他自己平日点点滴滴的累积而得，因为公司虽然给了职位，但是却无法强迫同仁发自内心地产生对他的尊敬。许多受到同仁尊敬的主管，通常都是经由这样的过程而来。

但是我们也看到，有些人被授予职位后，初期或许还非常谦虚，凡事不耻下问，没有架子，可一段时间之后，等到他对于该职位上的事物熟悉了、进入状况了，原本战战兢兢、戒慎恐惧的态度便逐渐松懈下来，慢慢显露出喜欢品尝权力滋味的本性，享受透过职权支配他人的快感，严重者甚至滥用权力。这种人往往不能持续虚心地自我提升，学习如何更准确地拿捏职权的分寸以提升整体的运作。我们常说某个人“官僚”、“官气”，往往便是这种情形。他们即使坐上了某个较高的职位，也很难赢得同仁对他的尊敬。

在一家公司里，每一位同仁心中都有一把尺，主管平日需要评核同仁的工作表现，同仁同时也在心里仔细观察、衡量着每一个看得到的主管：哪些主管官僚官气，遇事便会摆姿态？哪些主管经常报喜不报忧，遮掩瑕疵，回避问题？哪些主管常常不自觉地夸大自己的功劳与绩效？哪些主管爱面子甚于辨是非，讨论事情常会做防卫性的辩解？而又有哪些主管是让大部分人打从心底里尊敬、佩服？

事实上，公司赋予一个人职位与职权，是给他一个空间、舞台。要成为受尊敬的主管，除了提升自身的见解、能力，把部门效能发挥到最好，细心辅导同仁，使其从工作中获致成长之外，更要随时切记，能力强只是正面的加分，性格上的缺点带给别人的负面印象，却会产生很大的减分效应，须格外提防。

一个稍有理性判断能力的人，也大多能认知到官僚、掩饰、自夸、爱面子等现象都应该避免。但这些现象往往是一个人的性格因素使然，常常在一举手、一投足之间，不知不觉地流露出来。在组织中那么多双眼睛下，加上长时间的相处互动，这些性格必然无所遁形。唯有用健康、开放的心态，不断地提醒自己，调整自己内在的性格，假以时日，必能重新赢得他人的尊敬。